La innovación atraviesa todos los ámbitos de las organizaciones. No se trata simplemente de implementar tecnologías nuevas, sino de reflexionar en cómo estos cambios afectan a la cultura de una empresa. Conversamos sobre el tema con Janine Truitt, una experta en HR y Talent Acquisition con más de trece años de experiencia en consultoría de negocios y estrategia. En esta entrevista abordamos las problemáticas de la tecnología, el liderazgo, el feedback, la retención y la diversidad en el nuevo escenario laboral. ¡Sigue leyendo!
Si lo deseas, puedes leer la entrevista original en inglés aquí.
Hablemos del ambiente laboral. ¿Cómo se pueden generar ámbitos de trabajo online que sean saludables? ¿Cuál es el rol de la tecnología en el tema?
Bueno, cuando trabajas en un sitio determinado puedes ver a tus compañeros todos los días e interactuar con ellos. Pero, ¿qué ocurre cuando tus compañeros están dispersos en distintas partes del mundo, y en distintos husos horarios? Aun las personas acostumbradas al trabajo remoto pueden cansarse. Por eso es bueno que las personas se vean cara a cara ocasionalmente, al menos por videoconferencia.
Después de todo las relaciones dependen del factor humano, y un ambiente de trabajo saludable requiere de comunicación y formación continuas. Estamos lidiando con una fuerza laboral cada vez más remota y dispersa en todo el mundo; en este sentido, la tecnología cumple el papel de mejorar las interacciones, hacerlas más fluidas.
Tip: La tecnología no reemplaza el factor humano; su rol es facilitar las relaciones e incluso, potenciarlas.
Con la transformación digital también se transformó el rol de los líderes. ¿Cómo pueden hacer las compañías para fomentar la innovación en el liderazgo?
Cada vez más organizaciones optan por abandonar las jerarquías tradicionales en favor de estructuras más horizontales. Pero cuando no hay jerarquía, o no es clara, surge una nueva pregunta: ¿quién es el líder? ¿quién manda aquí, quién es el jefe?
La buena noticia es que el nuevo paradigma de trabajo da espacio para tener muchos líderes, de diferentes maneras. Permite y alienta a las personas a mostrar su experiencia, haciendo lo que es mejor para el equipo, dirigiendo desde un lugar de saber. No se trata de liderar desde un lugar de poder, del estilo «yo soy el presidente y dirijo tu trabajo». En cambio, ahora se buscan referentes. Se piensa de esta forma: «Ana tiene experiencia en este tema, así que cuando se trata de eso buscamos su liderazgo». O bien, «Juan domina este área y esperamos su orientación».
En comparación con las jerarquías tradicionales de trabajo, ahora tenemos más líderes que nunca. Y esto también genera dudas sobre cómo capacitamos a los líderes. Debemos pensar en cuántas posiciones de liderazgo tenemos en las empresas, y también permitir que surjan otros estilos de liderazgo, tal vez no tan convencionales. Las empresas deben capacitar a sus empleados para que se conviertan no sólo en los líderes que necesitan, sino en el tipo de líder que esas personas pueden llegar a ser. Esa es una verdadera innovación.
Tip: Para fomentar el liderazgo horizontal las empresas deben poner el foco en el individuo y no en las dinámicas de poder.
La innovación también cambió la manera de dar feedback. Las empresas están cambiando la evaluación anual de performance assessment por el feedback continuo. ¿Tienes algún consejo para compartir con las organizaciones que están pasando por este proceso?
Más allá de la herramienta o técnica que se utilice, lo cierto es que tanto a empleados como a managers no les gusta el proceso de evaluación. No porque no sea útil, sino porque durante muchos años no se utilizó de manera correcta.
Técnicamente el buen management siempre tuvo en cuenta el feedback constructivo y constante. Es necesario para que los empleados sepan si están a la altura de las expectativas o no. Pero pienso que quizás el departamento de Recursos Humanos ha estado demasiado ocupado con muchas otras funciones como para ejecutar este proceso de una manera significativa. Con el tiempo, se ha vuelto más fácil decir: «Oye, voy a tener esta discusión una vez al año con todos los integrantes de mi equipo y ya». Pero la verdad es que dar una devolución sobre el rendimiento una sola vez al año no es ideal, nunca lo fue.
Lo que ocurre es que a la hora de hacer la evaluación, es probable que no se tenga toda la información que necesita; muy posiblemente, la persona no tenga conocimiento de todos los proyectos, los aportes o los puntos débiles del empleado al que va a evaluar. Está a punto de otorgarle una calificación a alguien sin tener una visión realmente integral de su desempeño.
Puede pasar, y de hecho ocurre frecuentemente, que la persona que recibe la devolución piense: «Wow, hice todo este trabajo y solo pueden recordar lo malo». Y esto no es necesariamente culpa de quien da el feedback, es la naturaleza humana. Recordamos cosas negativas, cosas muy positivas, y todo lo que queda en el medio simplemente se pierde.
Por lo tanto, no tiene sentido hacer devoluciones una vez al año, y en cambio sí es lógico trabajar con un feedback continuo, porque se recuerda más y mejor. Si evalúas a tu equipo semanalmente, quincenalmente o incluso mensualmente, no hay que esperar a recopilar los datos de un año entero. Ahora hay herramientas de evaluación de desempeño que lo permiten.
Y no sólo es bueno implementar el feedback 360°, sino también mantener líneas de comunicación abiertas. Esto permite que tanto el empleado como el empleador puedan adelantarse a los problemas y aprovechar las oportunidades de mejora antes de otorgarle una mala calificación a alguien debido a la falta de información. Es una especie de win-win para todos.
Tip: El feedback continuo y la comunicación fluida permiten dar evaluaciones de rendimiento más efectivas tanto para empleados como para empleadores.
Nos gustaría preguntar sobre la relación entre el el compromiso de los empleados (el engagement) y la retención laboral. ¿El primero afecta al segundo? ¿De qué manera?
En lo personal creo que sí existe una relación entre el engagement y la retención; pero definitivamente, no son iguales.
Si los empleados están realmente involucrados, tienes más posibilidades de retenerlos que si no lo están. Pero aún así, hay tantas variables diferentes que entran en juego que es difícil decir con certeza que si tienes un empleado comprometido podrás retenerlo.
El reconocimiento es claramente un aspecto importante del engagement de los empleados, pero también lo son la compensación, los beneficios y un ámbito de trabajo saludable, como mencionamos antes.
Hay varias preguntas que las organizaciones deben responderse a sí mismas. ¿Tienes líderes de calidad? ¿La dinámica del equipo es tal que la persona puede sentirse reconocida por lo que hace? ¿Hay un propósito detrás de ese trabajo que se realiza? Y aun con estas variables que las organizaciones pueden manejar, ni siquiera estamos hablando de las cosas que ocurren en las vidas de los empleados. Su desarrollo personal, cambios en sus objetivos, acontecimientos personales importantes, etcétera.
Esas variables están fuera del control del empleador. No podemos afirmar que el compromiso sea igual a la retención, porque hay muchas cosas bajo el control de las empresas y muchas otras fuera de su poder. Pienso que lo mejor que puedes hacer es tratar de controlar los aspectos laborales que sí puedes, y ser realmente fuerte en ello.
Los profesionales de Recursos Humanos debemos trabajar para manejar el ciclo de vida de nuestros empleados. No se trata sólo de contratar gente, mandarlos a sus escritorios y olvidarlos. Hay que involucrarse, conversar con ellos después de unas semanas de haber sido contratados y diseñar un plan para las futuras interacciones. Esto es clave para una retención exitosa.
Tip: Si los empleados se sienten comprometidos con la empresa, hay más posibilidades de retenerlos que si no lo están.
Hablemos de las organizaciones del futuro. ¿Cuáles crees que son los mayores desafíos de innovación que los departamentos de People y Recursos Humanos deberán enfrentar en los próximos años?
¡Las organizaciones del futuro! Ese es un gran tema… Lo primero que me viene a la mente es cómo hará HR para seguir dando valor a las empresas, al mismo tiempo que evoluciona la tecnología.
Tiene que ver con lo que hablamos anteriormente, cuando dijimos que las tecnologías facilitan las comunicaciones. Ciertamente están facilitando mucho más que eso. Ahora tenemos herramientas que facilitan las entrevistas, la programación de las mismas, las entrevistas en video, y luego está la proliferación cada vez mayor de herramientas que utilizan la inteligencia artificial, la realidad virtual, la realidad aumentada.
Creo que a muchos profesionales les preocupa la tecnología porque ven esto como… ya sabes, como una amenaza para sus empleos. Pero la realidad es que siempre ha sido de esta manera, ¿verdad? Quiero decir, a lo largo de las décadas, cada innovación tecnológica ha significado una pérdida, una caída en los puestos de trabajo. Pero también ha presentado una oportunidad para que surjan nuevos trabajos, nuevas maneras de hacer las cosas.
Los departamentos de People tienen la tarea de averiguar qué sigue. ¿Cómo es el personal del futuro? ¿Cuáles son los roles, las personas que necesitamos incorporar? Desde un punto de vista educativo, ¿cómo deberían educarse las personas de manera que puedan prosperar? Tenemos que ser el puente hacia las universidades, hacia las escuelas secundarias, incluso las escuelas primarias en donde están aprendiendo las nuevas generaciones.
Tiendo a ver a las organizaciones del futuro como empresas en donde el área de Recursos Humanos es un socio comercial, por así decirlo. Con un papel de peso en la planificación de la fuerza de trabajo, en cómo se gestiona el crecimiento en otros mercados, especialmente en aquellas empresas que se están expandiendo rápidamente. Tú sabes, los Amazons y Facebooks del mundo. Están expandiéndose muy rápido.
Las empresas necesitan un socio que se siente a la mesa y entienda la disponibilidad del talento en el mercado actual. Tiene que poder responder preguntas tales como, «¿Cómo serán nuestros empleados si nos expandimos a Asia o América del Sur? ¿Cómo son esas personas, qué desean, qué hacen?” Si no lo tienes en cuenta, tendrás un déficit en la gestión del talento.
Tip: Recursos Humanos debe tener un enfoque mucho más global y estratégico para estar al día con la naturaleza cambiante de los negocios.
Espléndido. ¿Te gustaría hablar de algún otro tópico?
Sí, y es que en este escenario el tema de la diversidad y la inclusión se vuelve crítico. No puedo enfatizar lo suficiente la importancia de que las organizaciones se concentren en esto.
El otro punto importante es la equidad laboral. Una cosa es decir «Nuestra empresa tiene equis de latinas, de afroamericanos, de asiáticos», etc. Pero otra cosa es pensar cómo hacerlos sentir parte de la organización. Debes analizar si es difícil para ellos adaptarse al entorno al que se les está pidiendo que se unan, y armar un plan para eliminar barreras.
Desde una perspectiva de retención, aquí es dondes corres el riesgo de perder empleados. Los incorporas, los beneficios son excelentes, es una gran oportunidad para ellos, su experiencia coincide con las necesidades del puesto, pero si no pueden relacionarse con los miembros de su equipo… vas a tener problemas.
Y digamos que las personas tienen una inducción exitosa y se asimilan bien. ¿Qué ocurre si no reciben las mismas oportunidades que el resto? En cuanto a ascensos, salarios, bonus, capacitación. Aunque se trate de una situación involuntaria, puede traerle muchos problemas a una organización.
Bonus Tip: Las empresas deben incorporar el tema de la equidad a la hora de pensar en problemas de diversidad e inclusión laboral.
Sin duda, las organizaciones del futuro enfrentan muchos desafíos. ¿Qué opinas tú? ¡Déjanos tus comentarios!
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