El escritor Mark Gray sostiene: “Un equipo es tan fuerte como su eslabón más débil”. Este concepto también puede aplicarse a las empresas y al vínculo que tienen sus empleados con la adopción de tecnología.
Es frecuente que, para medir la competitividad en las empresas, se evalúe cuán avanzados o rezagados están en cuanto a la adopción de la tecnología. Sin embargo, muchas empresas no conocen cuál es su verdadera posición en este modelo, o qué pueden hacer para evolucionar y convertirse en organizaciones más innovadora.
Si tomamos el modelo de adopción tecnológica, la mayoría de las organizaciones, y sus empleados, se clasifican en una estas categorías: “mayoría temprana”, un segmento importante de la población que adopta una tecnología innovadora después de un tiempo significativo de tiempo, o “mayoría tardía”, que sólo adopta una nueva tecnología después de que la mayoría de la población la ha probado.
Esto significa que la mayoría de las empresas se encuentran en la mitad de la curva (68%)2. Mientras tanto, los más avanzados tecnológicamente, los “innovadores”, se encuentran en el extremo izquierdo de la curva (2%), seguidos por los “adopción temprana” (13.5%). Finalmente, los menos avanzados, los rezagados, están en el extremo opuesto de la curva al extremo derecho (16%).
Entonces, si consideramos las palabras de Grey, se podría pensar que una empresa es tan innovadora como los miembros menos innovadores de su equipo. En pocas palabras: los rezagados son el eslabón débil del modelo de adopción de tecnología en las empresas.
Desde el punto de vista de la cultura organizacional, las empresas frecuentemente se encuentran atrapadas en un dilema que las paraliza: ¿Debemos adoptar tecnología para transformar nuestra cultura corporativa, o ¿es necesario crear una cultura que integre y fomente las nuevas tecnologías? La respuesta es ambas cosas.
No existe una sola fórmula o definición de adopción y adaptación de la tecnología que aplique para todos. Por un lado, esto se debe a que las empresas y sus empleados rara vez son agentes estáticos; tienden a desplazarse hacia adelante y hacia atrás a lo largo de la curva de adopción de la tecnología. Por otro lado, dentro de las mismas organizaciones hay algunas áreas que son más innovadoras que otras, pero también las áreas y los equipos están conformados por miembros que muestran una mayor apertura a la innovación y adopción temprana de tecnología y otros miembros que no. Este es un aspecto clave y complejo que cada organización debe tener en cuenta al analizar y determinar el ciclo de vida de su adopción tecnológica.
Desde la perspectiva de Recursos Humanos, una organización necesita identificar a los miembros del equipo que se encuentran a la izquierda de la curva y son capaces de reconocer una idea innovadora, entender los beneficios que implicaría para la organización, y fomentar la aceptación del cambio, entre el resto de los miembros del equipo, especialmente los rezagados y los que adoptan la tecnología tardíamente.
Esto significa no solo recompensar y motivar a los innovadores y los adoptadores tempranos por hacer lo que les resulta natural, sino también crear un entorno en el que los rezagados y los adoptadores tardíos tengan menos resistencia a los cambios, sientan que corren menos riesgos y se empoderen para pensar en grande.
Para los líderes de Recursos Humanos, existen soluciones tecnológicas que pueden digitalizar eficazmente las interacciones de los empleados dentro de la organización y así identificar aquellos grupos o individuos que se destacan como innovadores o adoptadores tempranos. Por ejemplo, el conjunto de aplicaciones de StarMeUp OS de Globant, que incluye StarMeUp y BetterMe hace posible que los empleados reconozcan a sus pares y proporcionen comentarios genuinos de su propio desempeño a través de plataformas que proporcionan datos en tiempo real.
Este tipo de herramientas ayudan a que los gerentes identifiquen a los empleados que cumplen el rol de líderes y se destacan entre el resto. Además, ofrecen métricas que pueden usarse para definir programas de incentivos y así fomentar una mayor participación de los adoptadores tardíos o rezagados.
«En definitiva, el objetivo es permitir una cultura organizacional cohesionada», afirma Guibert Englebienne, CTO y Cofundador de Globant.
¿En qué etapa de la curva de adopción de la tecnología te encuentras?
Si tu empresa es como la mayoría, está posicionada en algún lugar en el medio de la curva de adopción tecnológica, adoptando o aceptando la innovación después de un cierto tiempo, o en el mismo momento que la gran mayoría del mercado. Las compañías suelen estar “estancadas” en este punto medio por razones financieras, culturales o políticas.
Existen varias preguntas que los líderes pueden hacerse para determinar en qué lugar de la curva de adopción tecnológica se encuentra su organización, y qué necesitan modificar para desplazarse hacia la izquierda.
- ¿Tu organización considera a los errores como fracasos u oportunidades de aprendizaje?
- ¿Suelen motivar a los integrantes del equipo a tomar riesgos o sólo se considera incorporar elementos nuevos una vez que están testeados y aprobados?
- ¿Se estimula a los empleados a expresarse libremente?
Sus respuestas lo ayudarán a evaluar la situación general de su organización.
Phil Simon, autor del libro “Analytics: The Agile Way”, divide las organizaciones en tres tipos:
- La Organización en Lucha: abrumada por los requisitos o desafíos de la implementación de nuevos proyectos del área de IT.
- La Organización Autosuficiente: la adopción de tecnología viene motivada por el costo de no cumplir. No suelen tomar la iniciativa de adoptar una nueva tecnología hasta que esté probada.
- La Organización Aventurera: impulsada por el deseo, o la necesidad, de estar a la vanguardia, implementa rápidamente nuevas tecnologías que en gran medida no están probadas.
Simon identifica los principales atributos de la llamada Organización Aventurera, aquellas compañías que se encuentran en el lado izquierdo de la curva de adopción de tecnología. Estos atributos son:
- Recursos financieros suficientes
- Recursos humanos suficientes
- Cultura “tolerante al riesgo”
- Una necesidad de negocio real
Conviértete en el número uno de la adopción tecnológica
La innovación requiere un pensamiento innovador. El pensamiento innovador requiere una cultura organizacional que fomente a los integrantes del equipo a desarrollar las habilidades que se necesitan para adoptar nuevas ideas y conceptos. Como Phil Simon señala: el problema con este punto medio es que «cuando caminar es un desafío, es difícil imaginarse corriendo».
Es evidente que los miembros de cada equipo que encajan en la descripción de «rezagados» son aquellos que frecuentemente no tienen herramientas, incentivos y oportunidades para desarrollar las habilidades que necesitan para desplazarse hacia la izquierda de la curva.
StarMeUp es una herramienta que aprovecha uno de los grandes activos de las organizaciones más competitivas: sus recursos humanos. «StarMeUp permite a los empleados ser el motor del cambio al ofrecer un espacio en el que los equipos se sienten reconocidos, mejorando de forma inherente la colaboración y el intercambio de conocimientos», dice Englebienne, CTO y cofundador de Globant.
Al utilizar la plataforma de reconocimiento entre pares StarMeUp es posible identificar los influenciadores positivos que existen en tu organización, independientemente de la ubicación geográfica, área o nivel jerárquico. Esta herramienta tecnológica puede darle a cada empleado un par de zapatos para correr y de esta manera pegar el salto que tu compañía necesita para avanzar en el camino de la innovación.
¡Es hora de atarse los cordones y empezar a correr!
Las muchas caras del ciclo de vida de la adopción de la innovación.
El concepto del ciclo de vida de la adopción de tecnología se basa en una teoría difundida por Everett Rogers, profesor de estudios de comunicación, en su libro Diffusion of Innovations, que se publicó por primera vez en 1962 y se encuentra actualmente en su quinta edición (2003). La teoría de Rodgers se apoya sobre la base de investigación sobre cómo, por qué y a qué velocidad las nuevas ideas y tecnologías se difundieron en conceptos que datan de finales del siglo XIX.
El ciclo de vida de adopción de innovación de Rodgers es reconocido como un modelo universal para medir la propensión a la innovación en empresas y personas.
Rodgers detalla el perfil de los diferentes perfiles:
Innovadores (2.5%): los innovadores son los primeros individuos en adoptar una innovación. Están dispuestos a asumir riesgos, son jóvenes, de clase social alta, tienen una gran lucidez financiera, son muy sociales y tienen contacto cercano con las fuentes científicas y la interacción con otros innovadores. La tolerancia al riesgo hace que adopten tecnologías que en última instancia pueden fallar. Los recursos financieros ayudan a absorber estas fallas. (Rogers, 1962, 5ª ed., P. 282)
Adoptadores tempranos (13.5%): los individuos de esta categoría están segundos en la curva de adopción de innovación. Estas personas tienen el mayor grado de liderazgo de opinión. Generalmente los adoptadores tempranos son más sociables que los adoptantes tardíos y más discretos que los innovadores. Consideran que una elección juiciosa de adopción les ayudará a mantener una posición de comunicación central. (Rogers 1962, 5ª ed., P. 283).
Mayoría temprana (34%): los individuos de esta categoría adoptan una innovación después de un tiempo variable. Este tiempo de adopción es significativamente más largo que los innovadores y los primeros en adoptar. La mayoría temprana tiende a ser más lenta en el proceso de adopción, tiene un estatus social superior al promedio, contacto con los primeros adoptantes y rara vez ocupa posiciones de liderazgo de opinión en un sistema. (Rogers, 1962, 5ª ed., P. 283)
Mayoría tardía (34%): los individuos de esta categoría adoptarán una innovación después que lo hace el promedio de la sociedad. Estas personas abordan una innovación con un alto grado de escepticismo y después de que la mayoría de la sociedad ha adoptado la innovación. La mayoría tardía es típicamente escéptica acerca de una innovación, tiene un estatus social inferior al promedio, muy poca lucidez financiera, en contacto con otros en la mayoría tardía y la mayoría temprana, muy poco liderazgo de opinión.
Rezagados (16%): los individuos de esta categoría son los últimos en adoptar una innovación. A diferencia de algunas de las categorías anteriores, los individuos de esta categoría muestran poco o ningún liderazgo de opinión. Estos individuos suelen tener una aversión a los agentes de cambio y tienden a ser avanzados en edad. Los rezagados tienden a centrarse en las «tradiciones», es probable que tengan el estatus social más bajo, la fluidez financiera más baja, sean los más antiguos de todos los demás adoptadores, estén en contacto solo con familiares y amigos cercanos, muy poco o ningún liderazgo de opinión.
